大師輕鬆讀 NO.875 麥肯錫認證頂尖執行長
出版日期：2022/06/15
出版：大師輕鬆讀
語言：繁體中文(台灣)
檔案格式： PDF/EPUB（適合手機）
頁數：36
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內容簡介
NO.875 麥肯錫認證頂尖執行長｜中英對照
超越傑出的6大領導心法
CEO Excellence
The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest
原書作者：卡若琳．杜渥（Carolyn Dewar）、史考特．凱勒（Scott Keller）、維克拉姆．馬哈特拉（Vikram Malhotra）
★黑石集團共同創辦人Stephen A. Schwarzman等名人推薦
★《紐約時報》《華爾街日報》排行榜暢銷書
超越傑出的6大領導心法
CEO Excellence
The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest
原書作者：卡若琳．杜渥（Carolyn Dewar）、史考特．凱勒（Scott Keller）、維克拉姆．馬哈特拉（Vikram Malhotra）
★黑石集團共同創辦人Stephen A. Schwarzman等名人推薦
★《紐約時報》《華爾街日報》排行榜暢銷書
章節目錄
重點導讀 超越傑出的6大領導心法
根據麥肯錫顧問公司的歸納分析，頂尖執行長與一般執行長不同之處在於他們的領導心法，即使市場要求他們在某些面向轉得更快或更慢，他們始終竭盡所能兼顧6大職責。
Mindset 1 方向設定──要大膽
卓越執行長接受不確定性，並了解勇者會得到老天眷顧。他們積極嘗試，靠著在願景、策略和資源分配上的大膽作為，塑造自己組織的未來。
面向 1 願景
面向 2 策略
面向 3 資源
Mindset 2 齊心協力──把軟性議題當作硬性議題處理
最佳執行長把軟性議題──人和文化──當作硬性議題。他們知道軟性議題很難做好，所以在處理人的問題時採取了截然不同的方法。
面向 1 文化
面向 2 組織設計
面向 3 人才
Mindset 3 動員──解決團隊心理狀態
頂尖執行長會組建並領導一支有效的管理團隊。他們不太關注團隊一起做什麽，而是更關注團隊如何一起工作。他們只關心團隊的心理狀態。
面向 1 組成
面向 2 團隊合作
面向 3 運作節奏
Mindset 4 參與──協助董事幫助公司
最佳執行長會積極主動地幫助建立一個具有正確技能的董事會，然後利用董事會來幫助經營公司，他們讓董事會成員很容易為公司增加價值。
面向 1 關係
面向 2 能力
面向 3 會議
Mindset 5 連結──從「為什麼？」開始
卓越執行長會與所有利益相關者建立關係。他們透過詢問「為什麽我們與利益相關者息息相關」來做到這一點。頂尖執行長會深入了解利益相關者的動機、希望和恐懼。
面向 1 社會使命
面向 2 互動
面向 3 關鍵時刻
Mindset 6 效能──做只有你能做的事
最佳執行長擅長排定先後次序，並且只做他們能做的事。他們優先處理最關鍵的議題，專注他們需要做的事情，然後將所有其他任務委派出去。
面向 1 時間和精力
面向 2 領導
面向 3 觀點
延伸閱讀 僕人式領導
領導的最佳做法是當個「僕人式的領導者」──也就是說，你要服務你領導的人，而不是頤指氣使。你專注於他們的成長，而不是你個人的飛黃騰達。
根據麥肯錫顧問公司的歸納分析，頂尖執行長與一般執行長不同之處在於他們的領導心法，即使市場要求他們在某些面向轉得更快或更慢，他們始終竭盡所能兼顧6大職責。
Mindset 1 方向設定──要大膽
卓越執行長接受不確定性，並了解勇者會得到老天眷顧。他們積極嘗試，靠著在願景、策略和資源分配上的大膽作為，塑造自己組織的未來。
面向 1 願景
面向 2 策略
面向 3 資源
Mindset 2 齊心協力──把軟性議題當作硬性議題處理
最佳執行長把軟性議題──人和文化──當作硬性議題。他們知道軟性議題很難做好，所以在處理人的問題時採取了截然不同的方法。
面向 1 文化
面向 2 組織設計
面向 3 人才
Mindset 3 動員──解決團隊心理狀態
頂尖執行長會組建並領導一支有效的管理團隊。他們不太關注團隊一起做什麽，而是更關注團隊如何一起工作。他們只關心團隊的心理狀態。
面向 1 組成
面向 2 團隊合作
面向 3 運作節奏
Mindset 4 參與──協助董事幫助公司
最佳執行長會積極主動地幫助建立一個具有正確技能的董事會，然後利用董事會來幫助經營公司，他們讓董事會成員很容易為公司增加價值。
面向 1 關係
面向 2 能力
面向 3 會議
Mindset 5 連結──從「為什麼？」開始
卓越執行長會與所有利益相關者建立關係。他們透過詢問「為什麽我們與利益相關者息息相關」來做到這一點。頂尖執行長會深入了解利益相關者的動機、希望和恐懼。
面向 1 社會使命
面向 2 互動
面向 3 關鍵時刻
Mindset 6 效能──做只有你能做的事
最佳執行長擅長排定先後次序，並且只做他們能做的事。他們優先處理最關鍵的議題，專注他們需要做的事情，然後將所有其他任務委派出去。
面向 1 時間和精力
面向 2 領導
面向 3 觀點
延伸閱讀 僕人式領導
領導的最佳做法是當個「僕人式的領導者」──也就是說，你要服務你領導的人，而不是頤指氣使。你專注於他們的成長，而不是你個人的飛黃騰達。
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重點導讀 超越傑出的6大領導心法
根據麥肯錫顧問公司的歸納分析，頂尖執行長與一般執行長不同之處在於他們的領導心法，即使市場要求他們在某些面向轉得更快或更慢，他們始終竭盡所能兼顧6大職責。
Mindset 1 方向設定──要大膽
卓越執行長接受不確定性，並了解勇者會得到老天眷顧。他們積極嘗試，靠著在願景、策略和資源分配上的大膽作為，塑造自己組織的未來。
面向 1 願景
面向 2 策略
面向 3 資源
Mindset 2 齊心協力──把軟性議題當作硬性議題處理
最佳執行長把軟性議題──人和文化──當作硬性議題。他們知道軟性議題很難做好，所以在處理人的問題時採取了截然不同的方法。
面向 1 文化
面向 2 組織設計
面向 3 人才
Mindset 3 動員──解決團隊心理狀態
頂尖執行長會組建並領導一支有效的管理團隊。他們不太關注團隊一起做什麽，而是更關注團隊如何一起工作。他們只關心團隊的心理狀態。
面向 1 組成
面向 2 團隊合作
面向 3 運作節奏
Mindset 4 參與──協助董事幫助公司
最佳執行長會積極主動地幫助建立一個具有正確技能的董事會，然後利用董事會來幫助經營公司，他們讓董事會成員很容易為公司增加價值。
面向 1 關係
面向 2 能力
面向 3 會議
Mindset 5 連結──從「為什麼？」開始
卓越執行長會與所有利益相關者建立關係。他們透過詢問「為什麽我們與利益相關者息息相關」來做到這一點。頂尖執行長會深入了解利益相關者的動機、希望和恐懼。
面向 1 社會使命
面向 2 互動
面向 3 關鍵時刻
Mindset 6 效能──做只有你能做的事
最佳執行長擅長排定先後次序，並且只做他們能做的事。他們優先處理最關鍵的議題，專注他們需要做的事情，然後將所有其他任務委派出去。
面向 1 時間和精力
面向 2 領導
面向 3 觀點
延伸閱讀 僕人式領導
領導的最佳做法是當個「僕人式的領導者」──也就是說，你要服務你領導的人，而不是頤指氣使。你專注於他們的成長，而不是你個人的飛黃騰達。
根據麥肯錫顧問公司的歸納分析，頂尖執行長與一般執行長不同之處在於他們的領導心法，即使市場要求他們在某些面向轉得更快或更慢，他們始終竭盡所能兼顧6大職責。
Mindset 1 方向設定──要大膽
卓越執行長接受不確定性，並了解勇者會得到老天眷顧。他們積極嘗試，靠著在願景、策略和資源分配上的大膽作為，塑造自己組織的未來。
面向 1 願景
面向 2 策略
面向 3 資源
Mindset 2 齊心協力──把軟性議題當作硬性議題處理
最佳執行長把軟性議題──人和文化──當作硬性議題。他們知道軟性議題很難做好，所以在處理人的問題時採取了截然不同的方法。
面向 1 文化
面向 2 組織設計
面向 3 人才
Mindset 3 動員──解決團隊心理狀態
頂尖執行長會組建並領導一支有效的管理團隊。他們不太關注團隊一起做什麽，而是更關注團隊如何一起工作。他們只關心團隊的心理狀態。
面向 1 組成
面向 2 團隊合作
面向 3 運作節奏
Mindset 4 參與──協助董事幫助公司
最佳執行長會積極主動地幫助建立一個具有正確技能的董事會，然後利用董事會來幫助經營公司，他們讓董事會成員很容易為公司增加價值。
面向 1 關係
面向 2 能力
面向 3 會議
Mindset 5 連結──從「為什麼？」開始
卓越執行長會與所有利益相關者建立關係。他們透過詢問「為什麽我們與利益相關者息息相關」來做到這一點。頂尖執行長會深入了解利益相關者的動機、希望和恐懼。
面向 1 社會使命
面向 2 互動
面向 3 關鍵時刻
Mindset 6 效能──做只有你能做的事
最佳執行長擅長排定先後次序，並且只做他們能做的事。他們優先處理最關鍵的議題，專注他們需要做的事情，然後將所有其他任務委派出去。
面向 1 時間和精力
面向 2 領導
面向 3 觀點
延伸閱讀 僕人式領導
領導的最佳做法是當個「僕人式的領導者」──也就是說，你要服務你領導的人，而不是頤指氣使。你專注於他們的成長，而不是你個人的飛黃騰達。